W Polsce patrzy się na szpital przez pryzmat wyniku finansowego. Uważam, że jest to gigantyczny błąd

Z Grzegorzem Sieńczewskim, nowym dyrektorem Szpitala Specjalistycznego w Pile, o planach, teraźniejszości i przyszłości oraz wielu innych rzeczach rozmawia Marek Mostowski.

 

Panie dyrektorze, co skłoniło pana do wzięcia udziału w konkursie, pomimo że Gniezno chyba jest bardziej spektakularnym miejscem?

 

– Nie wiem, czy jest bardziej spektakularne. Myślę, że Gniezno i Piła to są dosyć podobne miejscowości, charakterem i wielkością. Natomiast odpowiadając na to pytanie, rzeczywiście zdecydowały tutaj tylko względy prywatne. Moja narzeczona mieszka w Pile, w związku z powyższym postanowiłem, że spróbuję tutaj startować w tym konkursie. Jeżeli się uda, to ja wtedy przeprowadzę się do Piły i zamieszkamy razem. I tak się stało.

 

No tak, dużo lepiej, gdy para mieszka w tym samym miejscu.

 

– Zdecydowanie, był dylemat, kto ma się przeprowadzić. Pojawiła się taka możliwość wzięcia udziału w tym konkursie. Także szpital wydawał się bardzo ciekawy i jest takim dosyć fajnym wyzwaniem. Ja lubię wyzwania, więc myślę, że to była dobra decyzja.

 

Teraz nieco trudniejsze pytanie, ale warte postawienia. W rzeczywistości wirtualnej nic nie ginie. 10 października na portalu TVP3 Poznań pojawił się artykuł o pańskim konflikcie z trzema związkami zawodowymi gnieźnieńskiego szpitala, które nawet wobec pana zgłosiły wotum nieufności. Warto chyba rozwiać wszelkie wątpliwości związane z tamtą sytuacją. To było w 2022 roku, a mamy rok 2024.

 

– To była z perspektywy czasu bardzo dobra sytuacja. To był pierwszy rok nowej ustawy podwyżkowej. Wprowadzenie tej ustawy odbywało się powiedzmy w bólach. Dlatego, że pierwsze przeliczenia tego nowego ryczałtu dla szpitali były obarczone niekiedy sporym błędem. Nam miesięcznie brakowało na początku około 1,5 mln zł na wynagrodzenia w związku z jakimiś przeoczeniami w wyliczeniu tego ryczałtu. Kontaktowaliśmy się z NFZ-etem, natomiast próba naprawy tego błędu nie była taka oczywista i łatwa dla tamtej drugiej strony. Stanęliśmy przed bardzo trudną sytuacją, gdy zaczęło brakować tak dużej kwoty. Jeżeli mamy jakąś perspektywę czasu i wiemy, że musimy się na to przygotować, to jesteśmy w stanie jakieś oszczędności znaleźć. Natomiast to pojawiło się nagle. W związku z tym trzeba było odbyć rozmowy ze związkami zawodowymi, które jak wiemy bywają trudne. Związki zawodowe na nic się nie godziły. Natomiast na mnie spoczywał obowiązek niedopuszczenia, żeby szpital stał się niewypłacalny. Jeżeli dyrektor ma nieco związane ręce, bo każda propozycja jest na „nie”, to ja jako dyrektor postanowiłem wystosować wotum nieufności wobec związków zawodowych. Stwierdziłem, że albo bierzemy wspólnie odpowiedzialność za szpital, działamy w jednym celu, albo ja po prostu nie mogę brać odpowiedzialności za konsekwencje braku decyzji, ponieważ nie ma pozwolenia ze strony związków na jej podjęcie. Wobec tego związki zawodowe wystosowały wotum nieufności wobec dyrektora, czyli wobec mnie. Od tamtej pory nasza współpraca układała się fenomenalnie. Związki zawodowe chyba zrozumiały, że jesteśmy po tej samej stronie, że nic nas nie różni, że mamy dokładnie ten sam cel. Szpital ma działać, ma się rozwijać, a pracownikom ma być dobrze. Związki zawodowe zaczęły bardzo fajnie, aktywnie uczestniczyć w tworzeniu planu finansowego. Jak zrozumiały, jak to finansowanie wygląda, z czym się dyrekcja boryka. Mieliśmy dużo spotkań. I od tamtej pory ta współpraca była naprawdę bardzo, bardzo dobra. Potrzebne było takie przełamanie nam wszystkim, żeby zrozumieć, że zależy nam dokładnie na tym samym. Czasami w związkach zawodowych pokutuje coś takiego, że muszą być po drugiej stronie i muszą z dyrektorem walczyć. U nas chyba było podobnie. Nie mogłem zrozumieć, o co chodzi, skąd ta ciągła walka. Gdy doszło do takiego przełamania, to rozstawaliśmy się w naprawdę w przemiłej atmosferze. Miałem bardzo fajne pożegnanie przez pracowników i przedstawiciela związków zawodowych. Bardzo miło zakończyliśmy współpracę. Rzeczywiście taki epizod był. Chyba to niestandardowe działanie z mojej strony, czyli wotum nieufności wobec związków zawodowych, wywołało taką lawinę, ale zależało mi na takim przełamaniu już z bezradności. Musieliśmy po prostu coś zrobić. To był mój jedyny pomysł, żeby wstrząsnąć opinią lokalno-publiczną i związkami zawodowymi. I to się udało. To był dosyć odważny eksperyment, ale zakończył się naprawdę ogromnym sukcesem dla każdej ze stron.

 

Jest pan zwolennikiem nie krytykowania swoich poprzedników, ale jakby zastał pan tu stajnie Augiasza, też by stosował taką zasadę?

 

– Myślę, że chyba tak. To jest moment, w którym dzisiaj jestem ja i jeżeli uważam, że coś trzeba poprawić albo naprawić, to razem z załogą będziemy to poprawiać i naprawiać, nie odnosząc się do przeszłości, bo myślę, że przeszłość niewiele wnosi do przyszłości. Choć wnioski pewnie należy wyciągnąć. Należy spojrzeć, co było dobre, a co złe, wysłuchać załogi i reagować na ten przekaz, który się pojawia. Natomiast takie ocenianie to mogę zrobić u siebie w głowie i do tego dostosować plan rozwoju. Natomiast mam zasadę, że publicznie nie wypowiadam się, przynajmniej ocennie. Jeżeli ktoś mnie zapyta, to przedstawię obiektywne, suche fakty, tak żeby każdy mógł sobie na tej podstawie wyciągnąć wnioski.

 

Czy jednoosobowe zarządzanie szpitalem pan zdaniem jest efektywne?

 

– Mogę jednoznacznie powiedzieć, że nie. Dlatego, że to jest zbyt duża placówka, która ma zbyt dużo problemów, żeby jednoosobowo te problemy rozwiązywać. Fizycznie to jest niemożliwe. Bezwzględnie potrzebny jest zastępca ds. medycznych, dlatego że dyrektor, który nie jest z wykształcenia medykiem, nawet gdyby starał się posiąść jak najwięcej wiedzy z tej dziedziny, zawsze będzie miał ją przecież mniejszą niż doświadczony lekarz. Więc to jest jakby podstawa. Drugi zastępca, administracyjno-organizacyjny, kwestia nazewnictwa, też powinien być z oczywistych względów. Po prostu musimy się dzielić tymi obowiązkami. Często tych spotkań tu jest równolegle tyle, że fajnie byłoby, aby każdy z przedstawicieli dyrekcji na tym spotkaniu był. Poza tym czasami może się zdarzyć, że dyrektora po prostu nie ma. Bo ma albo jakieś spotkanie na zewnątrz, albo przebywa na urlopie lub po prosu zachoruje. Więc musi być ktoś, kto oprócz dyrektora głównego ma podobną wiedzę operacyjną i może go zastąpić, po prostu dla bezpieczeństwa placówki.

 

A techniczny?

 

– To jest do dyskusji. Szczerze mówiąc jeszcze nie wiem. Natomiast na pewno powinien być ktoś odpowiedzialny za kwestie techniczno-remontowe. Dlatego, że ten szpital wymaga ogromnej ilości remontów. To jest tutaj ogromne wyzwanie. Więc wydaje się, że ktoś taki na pewno powinien być. Nie wiem, czy w randze zastępcy dyrektora. To jest tylko to pytanie, jeden znak zapytania.

 

Panie dyrektorze, czy nie uważa pan, że brak portierów, szczególnie przy tzw. bramie gospodarczej, jest niekorzystny dla bezpieczeństwa szpitala?

 

– Jasne. Brak portiera czy ochrony, na pewno jest kwestią problematyczną i trzeba będzie to w jakiś sposób uregulować.

 

Przecież w dzisiejszych czasach nie można wykluczyć, że na teren lecznicy wejdzie ktoś niepożądany, stwarzając poważne zagrożenie, np. epidemiologiczne, etc. Należy zważyć czy taka „oszczędność” jest niezbędna.

 

– Wydaje mi się, że tutaj należałoby to zmienić. Na razie zmienimy, żeby przynajmniej osoba przy głównym wejściu była do godziny 20-tej. I dzisiaj taka decyzja zapadła. A potem zastanowimy się, czy to firmą zewnętrzną, czy portierami zatrudnionymi przez szpital. Natomiast to na pewno też trzeba będzie uregulować. To jest szpital położony w takim miejscu, poza centrum miasta, na obrzeżach miasta. Co generalnie dla szpitala jest dobre, bo szpitale – jestem tego zwolennikiem – powinny być zlokalizowane dalej od centrum. Bo i dojazd, i możliwość rozbudowy jest lepsza. Natomiast położenie tego szpitala aż prosi o to, żeby rzeczywiście takie zaplecze, czy to ochrony, czy to portierów powstało.

 

Jeżeli ktoś traktuje szpital jak hutę, a nie jak placówkę leczniczą, która jest powołana do pomagania pacjentom i dba wyłącznie o wynik finansowy, jest dobrym zarządcą tego typu jednostki?

 

– Wydaje mi się, że generalnie w całym kraju zrobił się problem oceny szpitala przez pryzmat wyniku finansowego. Jeżeli dzisiaj mówi się o szpitalach, to nie mówi się o tym, jaką mają jakość, ilu mają lekarzy, jakie operacje są wykonywane, o zadowoleniu pacjenta itd., tylko patrzy się na szpital przez pryzmat wyniku finansowego. Uważam, że jest to gigantyczny błąd, że coś się w skali całego kraju wydarzyło nie tak. Oczywiście, że szpital musi utrzymać płynność finansową i najlepiej jak jest na plusie, bo to pozwala szpitalowi się rozwijać, natomiast to nie powinien być główny motor napędowy do podejmowania działań. Głównym motorem napędowym jest rozwój szpitala, jakość leczenia, zadowolenie pacjenta, ilość kadry i przez ten pryzmat powinniśmy oceniać szpital. Dla mnie wystarczające jest, że szpital ma płynność finansową i wychodzi na plus choćby o tysiąc złotych. Jeżeli zrealizował w tym czasie jakieś swoje założone inwestycje, pozyskał kadrę, rozwijał usługi, przyjmuje dużą ilość pacjentów, to jest szpitalem, który powinien być lepiej oceniany od tego. który zrobił lepszy wynik, a nie zwraca uwagi na resztę. Natomiast oczywiście nie można dopuścić, że szpital będzie zadłużony i będzie borykał się z płynnością finansową czy płatnościami. Więc ten złoty środek trzeba znaleźć.

 

Panie dyrektorze, czy dokona pan szczegółowej lustracji całego obiektu i zejdzie na tak zwany poziom – 2? Gdy nań pan zejdzie, włosy staną panu na głowie!

 

– Założenie jest takie, że będę wszędzie. Słyszałem w opowieściach o tym miejscu. Jeszcze tam nie byłem. Codziennie próbuję sobie zaplanować jakiś kawałek do zwiedzania, przy czym tutaj jest tyle spraw do załatwienia, że nie zawsze zdążę. Założenie jest takie, żeby wejść dosłownie wszędzie, do każdej piwnicy, każde drzwi otworzyć. Zobaczyć nawet te najbardziej przerażające z opowieści miejsca. W zależności od tego co tam zastaniemy, będziemy podejmować określone działania.

 

W ostatnich latach kierownictwo pilskiego szpitala traktowało pracowników bez – powiem eufemistycznie – empatii. Używając wobec nich niekiedy słów dalekich od mieszczących się w kanonie dobrego wychowania. M.in. ze względu na atmosferę, a nie zarobki odeszło sporo wspaniałych specjalistów.

 

– Jeżeli takie słowa padały, czy gdziekolwiek padają, to one są nieakceptowalne. Jeżeli tak duża instytucja jak szpital, zwłaszcza taka newralgiczna i taka delikatna, ma dobrze działać, musi być po prostu dobry, fajny zespół, który siebie wzajemnie wspiera i jest ze sobą. Jeżeli mamy współpracować, to pracownicy muszą mieć zaufanie do mnie, a ja muszę mieć zaufanie do pracowników. Takimi zwrotami tego zaufania się nie buduje. Wręcz odwrotnie. Ja raczej jestem zwolennikiem rozmów, jeżeli trzeba, to długotrwałych. Budowanie wzajemnego zaufania to jest bardzo długa droga. Tego niestety nie da się zrobić w miesiąc. Tak więc będę próbował to zrobić, żeby ludzie mi zaufali i żebyśmy sobie wzajemnie generalnie ufali, żebyśmy akceptowali, że czasami się mylimy, że popełniamy błędy, ale generalnie stanowimy jeden team i tylko w ten sposób możemy tutaj coś dobrego zrobić.

 

Czy może pan powiedzieć, jaki cel postawił sobie pan na najbliższe 100 dni?

 

– Podstawowym elementem, który bym chciał zrobić, to jest po pierwsze przywrócenie kadry, bo bez tego tu się nie da nic zrobić. Ludzie są sfrustrowani, bo mają dużo pracy. Przede wszystkim przywrócenie odpowiedniej, wystarczającej ilości pracowników. Jak to się uda zrobić, to ta praca będzie bardziej komfortowa, spokojniejsza i wtedy można wykonywać dalsze kroki. Wszyscy skorzystają, pacjenci, personel, lekarze, pielęgniarki, administracja, jak będzie to dobrze funkcjonowało. To jest taki pierwszy krok i to w takich oddziałach, gdzie są najbardziej newralgiczne sytuacje dotyczące braku kadry. Może nawet to nie jest na 100 dni, to może jest na 30 pierwszych dni. To musi się zadziać natychmiast. W drugiej kolejności jest na pewno przywrócenie zastępcy medycznego i przynajmniej jeszcze jednego zastępcy, żeby szpital mógł sprawnie funkcjonować. W dalszej kolejności wypracowanie harmonogramu remontów w szpitalu. Znalezienie finansowania to jedno, ale bym chciał, żeby to zostało ułożone w priorytetowy sposób. Który oddział, od czego zacząć. Jasny, prosty, czytelny harmonogram. Każdy remont wymaga ograniczenia jakiejś działalności albo przesunięcia. Powiedzieć wyremontować to jest jakby jedno, ale żeby to tak zaplanować, że jeżeli wiem, że będziemy remontować chirurgię, to musimy tak zaplanować, że ja wiem, iż inny oddział nie może być remontowany, bo chirurgia musi na chwilę korzystać z tych przestrzeni. Chciałbym, żeby schemat postępowania przy tych remontach powstał w miarę szybko i pod ten schemat miało miejsce szukanie finansowania.

 

Panie dyrektorze, proszę powiedzieć kilka słów o sobie.

 

– Mam 39 lat. Mam narzeczoną. Skończyłem studia takie główne na Wydziale Prawa i Administracji w Poznaniu, na kierunku Prawo i już wtedy pisałem pracę o odpowiedzialności karnej lekarza za błąd w sztuce medycznej. Potem skończyłem studia podyplomowe z PR-u i tam też pisałem pracę z marketingu w ochronie zdrowia. Jeszcze dwie podyplomówki, kolejna to było zarządzanie w ochronie zdrowia i tam z kolei taka praca dotycząca wpływu normy ISO 9001 na występowanie zdarzeń niepożądanych w jednostkach ochrony zdrowia. Ostatnią podyplomówką były finanse menedżerskie, tam też pisząc o ochronie zdrowia w kontekście możliwości pozyskiwania kapitału między SPZOZ-em a podmiotem prowadzonym w formie spółki kapitałowej. No i kilka kursów.

 

Podoba się Panu Piła?

 

– Tak, Piła jest bardzo ładna. Ja już tu od kilku lat jeżdżę, więc rzeczywiście Piła jest bardzo ładna i zaskoczyła mnie bardzo pozytywnie. Nie ukrywam, że o Pile nie wiedziałem wiele. Pamiętałem tylko, że jeździliśmy tędy z tatą nad morze. Tyle wiedziałem o Pile. Jestem z Poznania, nieco większego miasta, więc ten przeskok Poznań-Piła nie chcę powiedzieć, że jest jakiś negatywny, ale dla mnie wymaga przyzwyczajenia.

 

Czy w miarę wolnego czasu realizuje pan jakieś hobby?

 

– Oczywiście. Z narzeczoną wspinamy się po górach zimowo i latem. Bardzo lubimy podróżować. Byliśmy np. na Grenlandii, gdzie przechodziliśmy niezamieszkałe tereny z sankami, z namiotem. Byliśmy na Kilimandżaro. Lubimy jeździć rowerem na bardzo długie dystanse. Lubimy też marsze długodystansowe, na przykład 100 km po górach. Mamy jak widać takie sportowe hobby i mam nadzieję, że będziemy je kontynuować.

 

Dziękuję bardzo za rozmowę i życzę sukcesów w doprowadzeniu szpitala do normalności.